Kłopoty banków Leszka Czarneckiego

Wiele mówi się ostatnio o kłopotach instytucji należących do Leszka Czarneckiego. W mediach przewijają się tematy polisolokat, sprzedaży obligacji GetBacku przez Idea Bank, propozycji korupcyjnej złożonej przez Marka Chrzanowskiego (tzw afery KNF), oraz strat finansowych zarówno w Idea Banku jak i Getin Noble Banku. Zobaczmy z czego to wynika. Prześledźmy również krótko przebieg jego spektakularnej kariery.

Leszek Czarnecki to człowiek który osiągnął ogromny sukces. W latach od 2004 do 2015, co roku otrzymywał wyróżnienia za swoje osiągnięcia biznesowe. Był powszechnie szanowany i podziwiany. Jego przedsiębiorstwa rozwijały się szybciej niż konkurencja. On sam jeszcze kilka lat temu był regularnie wymieniany w trójce najbogatszych Polaków z majątkiem na poziomie ok 6 mld zł.

Jest znany z rozwijania biznesów i późniejszej ich sprzedaży w momencie kiedy znajdują się w szczytowej formie. Jeśli mamy być bardziej precyzyjni, to finansował takie przedsiębiorstwa, nie zarządzał nimi, zatrudniał do tego odpowiednie w jego ocenie osoby. Pełnił zazwyczaj funkcję szefa Rady Nadzorczej. Przyznaje, że kontrolował i akceptował budżety, sprawdzał też kluczowe wskaźniki oraz czytał raporty, ale nie podejmował decyzji operacyjnych.

Inicjował powstanie wielu konkurujących ze sobą firm, takich jak: DomBank, Fiolet, PDK, Getin Raty, iCentrum czy Getin Leasing, będących najczęściej siecią sprzedaży dla Getin Banku. Każda z nich cieszyła się bardzo dużą niezależnością, Leszek Czarnecki wychodził z założenia, że sprzedawcy najbliżej rynku będą najlepiej wiedzieli, co należy zaoferować klientowi i jak skonstruować produkt. Silniejsze firmy mocno się rozwijały a słabsze były sprzedawane lub likwidowane.  Zaprezentowany model budowania sieci sprzedaży sprawdzał się znakomicie. Przy relatywnie niskich kosztach stworzono bardzo efektywne i silnie zmotywowane zespoły. Do pewnego momentu powodowało to niespotykanie szybki rozwój.

Od realizowanych projektów oczekiwano szybkich efektów. Ambicją było, by spółka osiągnęła próg rentowności maksymalnie w ciągu 12 miesięcy od jej uruchomienia, co w praktyce oznacza natychmiast. Musiała się też sama finansować , czyli mieć dodatnie przepływy gotówkowe na koniec drugiego roku działalności. Po trzecim roku działalności miała całkowicie zwrócić zainwestowany w nią kapitał. Nie musiało to być od razu w formie gotówkowej, ale musiał zacząć się proces zwrotu. Takie podejście zmuszało ludzi do kreatywnego myślenia oraz odciągało od stosowania wygodnych, standardowych rozwiązań.

W swojej książce „Biznes po prostu” wydanej w 2011 roku mówi o strategii „profit sharing” która zakłada pozyskanie z rynku najlepszych menedżerów w zamian za oddanie istotnej części wypracowanego zysku. Kontrakty tego typu są najczęściej budowane na podstawie niskich wynagrodzeń stałych oraz potencjalnie bardzo wysokich bonusów (opcji bądź prowizji). Menedżerowie wnoszą swoją pracę, wiedzę a firma finansuje przedsięwzięcie. Dodatkowo została udostępniona możliwość tworzenie nowych marek, aby niezależnie od satysfakcji finansowej dany menedżer czuł się mocniej związany z marką którą sam wymyślił i stworzył. W ten właśnie sposób powstały takie firmy jak: DomBank, Noble Bank, Open Finance czy Idea Bank. Wskazuje, że taka strategia pozwoliła na stworzenie wśród kadry menedżerskiej grupy kilkunastu milionerów, którzy zarobili swoje pieniądze wyłącznie dzięki pracy, a nie zainwestowanym kapitałem. Rekordzistami są trzej twórcy Open Finance którzy w ciągu pięciu lat – od chwili stworzenia firmy, do momentu debiutu na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie – zarobili po około 70 milionów złotych każdy.

Wspomnianymi twórcami Open Finance są: Jarosław Augustyniak, Maurycy Kuhn oraz Krzysztof Spyra. Dwóch z nich zdobywało wiedzę oraz doświadczenie zawodowe w krajach anglosaskich. Maurycy Kuhn po skończeniu studiów MBA na Duke University w 1998 roku pracował najpierw w Morgan Stanley Private Client Group, później w Boston Consulting Group w USA. Krzysztof Spyra w latach 1995-1996 był stypendystą programu Tempus na Staffordshire University w Wielkiej Brytanii. W latach 1997-2003 pełnił funkcję Wiceprezesa Merril Lynch w Londynie.

Amerykańskie  praktyki  ładu  korporacyjnego  są  często  traktowane  jako główny  punkt  odniesienia  dla  reformatorów  czy  uczestników  rynków  finansowych  w  innych  krajach. Anglosaski model zarządzania oraz motywowania pracowników w Polsce pojawił się z kilkuletnim opóźnieniem, zapewne dlatego dopiero teraz obserwujemy jego negatywne skutki. Nowe podejście do zarządzania oraz motywowania pracowników mogło mieć spore znaczenie w sukcesie osiągniętym przez Open Finance. Mogło mieć również wpływ na podejmowane w późniejszym okresie decyzje o budowie kolejnych firm, na podstawie tego samego modelu biznesowego, przy pomocy tych samych menedżerów.

System wynagradzania kadry zarządzającej instytucjami finansowymi w Stanach Zjednoczonych  jest wskazywany jako jeden z głównych czynników odpowiedzialnych za wywołanie kryzysu finansowego w roku 2007. Światowy kryzys finansowy spowodował upadek oraz konieczność dokapitalizowania przez Państwa wielu banków, głównie w krajach anglosaskich. Najgłośniejsze przypadki to Lehman Brothers w Stanach Zjednoczonych czy Northern Rock w Wielkiej Brytanii. Doprowadziło to do znacznej utraty zaufania do instytucji finansowych na świecie. Rządy wielu Państw zdecydowały się na ograniczenie ryzyka w sektorze bankowym poprzez zwiększenie wymogów kapitałowych banków, co w konsekwencji w przypadku słabszych kapitałowo podmiotów znowu prowadziło do konieczności dokapitalizowania albo upadłości.

W Polsce najpierw mieliśmy do czynienia z konsekwencjami wynikającymi z zaostrzenia regulacji, prawdopodobnie dlatego, że były one przygotowane na poziomie europejskim a następnie implementowane w poszczególnych krajach. Nowe regulacje w Polsce doprowadziły do problemów ze spełnieniem wymogów kapitałowych w mniejszych bankach oraz konsolidacji sektora. Mówiąc o mniejszych bankach mam na myśli banki spółdzielcze, z których 6 na dzisiaj nie spełnia minimalnych poziomów współczynników kapitałowych. Wśród instytucji niespełniających wymogów regulacyjnych w zakresie minimalnego poziomu kapitału są również dwa banki komercyjne, są to należące do Leszka Czarneckiego Getin Noble Bank oraz Idea Bank.

W swojej najnowszej książce – „Lider Alfa” Czarnecki przyznaje, że w pierwszych latach budowy Getin Noble Banku, w okresie 2004 – 2012, spółka była nastawiona raczej na dokonywanie transakcji z klientami niż na budowę długoterminowych relacji. Dopiero w  2013 roku postanowiono całkowicie zmienić  kulturę organizacyjną i filozofię działania banku – z transakcyjnej na relacyjną. Ogłoszona w marcu 2013 roku strategia „Getin up” wprowadzała całkowicie nowy system motywacyjny, zastępując prosty bonus prowizyjny skomplikowaną macierzą oceny, opartą na wielu miękkich składnikach pracy pracownika.

W 2015 roku zaczynają pojawiać się nowe osoby w zarządzie Getin Noble Banku. Zaczyna być realizowana zasadnicza modernizacja całej instytucji. Obejmuje ona takie elementy modelu działania banku jak:

Zmiana modelu biznesowego – Bank przechodzi od podejścia produktowo-sprzedażowego do budowania długotrwałych relacji z klientami, oferując kompleksową obsługę w zakresie usług bankowych i okołobankowych (transakcyjną, depozytową, kredytową, inwestycyjną i ubezpieczeniową). Głównym motorem przyszłych wyników ma być dla Banku wzrost liczby klientów i liczby aktywnych rachunków.

Zmianę modelu operacyjnego i zarządzania siecią sprzedaży – Priorytetem Banku pozostawała wysoka jakość obsługi. W roku 2018 powtórzone zostały osiągnięcia w zakresie wysokich notowań w branżowych rankingach jakości. Bank odnotowuje ponadto spadek liczby reklamacji związanych z bieżącym biznesem. 

Wprowadzone w GNB zmiany to zapewne krok w dobrym kierunku, ale istnieje jeszcze potrzeba uporania się z przeszłością. Błędy przeszłości to przede wszystkim agresywna sprzedaż która doprowadziła do powstania złej jakości portfela kredytowego oraz stworzyła sporą grupę niezadowolonych klientów którzy skarżą się na misseling. Na złe kredyty oraz wypłatę odszkodowań GNB zawiązał w latach 2016 – 2018 ogromne rezerwy, co doprowadziło do powstania straty netto na poziomie 1 170 443 zł.

Ujemne wyniki finansowe oraz zmiany prawno-regulacyjne, które w konsekwencji przełożyły się na wzrost wymogów kapitałowych spowodowały, że począwszy od 1 stycznia 2018 roku Bank nie spełniał minimalnego wymaganego poziomu połączonego bufora kapitałowego, w związku z czym przygotował i wystąpił do Komisji Nadzoru Finansowego z wnioskiem o zatwierdzenie Planu Ochrony Kapitału.

Z częścią słabej jakości portfela kredytowego zaczęto radzić sobie już w 2012 roku wyodrębniając ze struktur GNB niezależną firmę GetBack. Okazało się że spółka znalazła się w niespotykanie dobrym środowisku rynkowym, które pozwoliło spółce szybko uzyskać dużą skalę działania. Po kryzysie finansowym miała duże portfele straconych kredytów wystawianych na sprzedaż. W latach 2013-2015 występowała duża podaz takich kredytów , co powodowało, że ceny transakcyjne dla kupujących były dość atrakcyjne. W lipcu 2014 roku spółka GetBack  została sprzedana Idea Bankowi na 270 mln zł w celu zwiększenia skali jego działalności przed planowanym IPO. Dwa lata później Idea Bank sprzedał GetBack amerykańskiemu funduszowi PE Abris za kwotę 825 mln zł.

W czasie kiedy Getin Noble Bank przechodził radykalne zmiany, zarządzany przez Jarosława Augustyniaka Idea Bank w dalszym ciągu kontynuował  agresywną politykę sprzedażową i mocno się rozwija. Zamiast polisolokat, klientom oferowano obligacje GetBacku który w 2018 roku przestaje być wypłacalny. Kariera Jarosława Augustyniaka kończy się postawieniem mu zarzutów prokuratorskich i aresztowaniem. Wraz z prezesem do aresztu trafia kilkunastu menedżerów Idea Banku.

Sprawa polisolokat i obligacji GetBacku do dzisiaj nie jest rozwiązana, cały czas są zawierane ugody z niezadowolonymi klientami którzy nabyli produkty inwestycyjne lub ubezpieczeniowe. GNB oraz Idea Bank  w latach 2009 – 2018 wykazały w swoich sprawozdaniach przychody z tytułu sprzedaży produktów inwestycyjnych oraz ubezpieczeniowych na poziomie 4 318 932 zł.

GNB          
Przychody2009201020112012201320142015201620172018
Produkty inwestycyjne10410621458533159137921415566721468517519010389311055560265
Produkty ubezpieczeniowe77534198019133773232948203627203999183902678538419293950
Suma181640412604465364612162359294418684359092171746194747154215
IDEA BANK          
Przychody2009201020112012201320142015201620172018
Produkty inwestycyjne 000007908266965889059178746561
Produkty ubezpieczeniowe 00 01940102638609471463500
Suma0000027309233082518361915528746561

TABELA 1: Przychody z tytułu sprzedaży produktów inwestycyjnych (zawierające również obligacje GetBack) oraz ubezpieczeniowych w GNB i Idea Banku w latach 2009 – 2018.

INTERPRETACJA: GNB największe przychody z tego tytułu osiąga w 2012 roku, w Idea Banku szczyt przypada na 2015 rok. Łączne przychody obu instytucji ze sprzedaży produktów inwestycyjnych i ubezpieczeniowych w latach 2009 – 2018 to 4 318 932 zł.

ŹRÓDŁO: Opracowanie własne, na podstawie sprawozdań finansowych GNB i Idea Banku.

Leszek Czarnecki przyznaje, że podejście krótkoterminowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem mogło zachęcać do pojawienia się chciwości oraz fałszywej moralności. Jest to szczególnie istotne w branży finansowej, w której menedżerowie zachęceni krótkoterminowymi kontraktami opcyjnymi, czy bardzo wysokimi prowizjami, podejmowali ogromne ryzyko, które w efekcie umożliwiało wykazanie dużych zysków na początku i ich znaczny spadek po kilku latach, gdy będą już wypłacone bonusy dla kadry zarządzającej.

Opisując swoje doświadczenia związane z krótkimi kontraktami menedżerskimi i znaczącymi bonusami zależnymi  od zysku lub poziomu sprzedaży, wskazuje, że powodowało to skupienie się na bieżącym wyniku sprzedażowym i finansowym, co z reguły pozwalało spółce notować wzrosty znacząco ponad rynek.

Kolejne zjawisko na które zwraca uwagę to tendencja do „nadmuchiwania” bieżącego wyniku kosztem wyniku przyszłych okresów. Osiągano to preferując takie produkty i sztuczki księgowe, dzięki którym można więcej przychodów rozliczyć up-front, a więcej kosztów rozliczyć w czasie, zaburzając współmierność kosztów i przychodów. Następowała akceptacja produktów podwyższonego ryzyka, które ewentualnie może się zmaterializować po okresie zakończenia kontraktu menedżerskiego. Wszystkie te działania miały na celu wykazanie dużego zysku, aby w okresie trwania kontraktu można było otrzymać wypłatę bonusu.

Patrząc na historie GNB który z ostatnich pozycji w rankingach organizowanych przez Newsweeka w kategorii obsługi klienta jeszcze kilka lat temu, dzisiaj awansował do czołówki i systematycznie się tam utrzymuje, można powiedzieć, że wiele zostało zrobione. Można również przypuszczać, że w ślad za GNB pójdzie Idea Bank, jeśli wystarczy pieniędzy.

Liczba reklamacji na instytucje Leszka Czarneckiego systematycznie spada, ale w przeszłości było ich bardzo dużo. Część klientów których skargi zostały rozpatrzone negatywnie, składała zawiadomienia do prokuratury, twierdząc, że zostali oszukani. Prokuratura większość tego typu spraw umarzała, ponieważ były to przypadki  w których bank dysponował kompletem podpisanych przez klienta dokumentów i ciężko było w związku z tym udowodnić  winę po stronie pracownika czy instytucji.  Począwszy od 2016 roku za sprawą obecnego Ministra Sprawiedliwości całkowicie zmieniło się podejście oraz  orzecznictwo w tego typu sprawach. Dzisiaj prokurator nie mają już wątpliwości czy doszło do misselingu, Sądy wydają wyroki na korzyść klientów banków, co powoduje konieczność zwrotu otrzymanych wcześniej przez bank prowizji. Doradcy pracujący w instytucjach Leszka Czarneckiego są skazywani w sprawach karnych w związku z art. 286 KK (doprowadzenie do niekorzystnego rozporządzenia mieniem w celu osiągnięcia korzyści majątkowej), muszą zadośćuczynić poniesione szkody. Śledząc orzecznictwo w tym zakresie można dojść do wniosku, że wszyscy doradcy łamali prawo. Pytanie, czy wspomniana linia orzecznictwa nie jest jakiegoś rodzaju próbą rozprawiania się przez obecną władzę z bankierami. Czy przy założeniu, że wszyscy bankierzy są oszustami, a wszyscy klienci banków są uczciwi i poszkodowani, nie krzywdzimy wielu osób wrzucając je do jednego przysłowiowego wora. Niewiele się o tym mówi, ale tego typu orzecznictwo może mieć bardzo duży wpływ na sytuację zarówno banków jak i byłych oraz obecnych pracowników.

Nie wiemy jaka część została już zwrócona, ani jaka będzie zwrócona w przyszłości , ale przy łącznej kapitalizacji GNB i Idea Banku na poziomie 681 mln zł, oraz ich wartości księgowej na poziomie 3,1 mld zł,  kwota 4,3 mld zł potencjalnych roszczeń wydaje się być ogromnym zagrożeniem.

Author: admin

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *